Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, CIOs, COOs und Projektverantwortliche, die eine ERP-Transformation planen oder bereits mittendrin stecken — und sich fragen, warum es so schwer ist.
ERP is not IT, it's Change
Der unbequeme Befund
Gartner prognostiziert: Bis 2027 werden mehr als 70% aller kürzlich implementierten ERP-Initiativen ihre ursprünglichen Geschäftsziele verfehlen. (Gartner ERP Insights, ca. 2022/2023, bestätigt bis 2025 — Quelle)
Bis zu 25% werden katastrophal scheitern.
Und 75% der ERP-Strategien sind von Anfang an nicht mit der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
Das sind keine abstrakten Zahlen. Das sind verschwendete Millionen, verlorene Jahre, frustrierte Mitarbeitende — und eine Unternehmensführung, die sich fragt: Warum?
Die Antwort ist unbequem, aber klar: Es ist kein Technologieproblem. Es ist ein Leadership- und Change-Management-Problem.
In diesem Artikel zeige ich Ihnen, auf welchen zwei kritischen Ebenen ERP-Projekte typischerweise scheitern — und was es konkret braucht, um zu den 30% zu gehören, die es richtig machen.
Teil 1: Warum scheitern ERP-Projekte schon in der Konzeptphase?
ERP als strategische Fähigkeit — nicht als IT-Werkzeug
Der erste und folgenschwerste Fehler passiert, bevor überhaupt eine einzige Zeile Code geschrieben wird.
Viele Unternehmen stellen in der Solution Design Phase die falsche Ausgangsfrage. Sie fragen:
„Welches System bildet unsere heutigen Prozesse am besten ab?"
Statt:
„Welche digitalen Fähigkeiten brauchen wir, um in 3 bis 5 Jahren wettbewerbsfähig zu sein?"
Das ist ein gravierender Unterschied — mit weitreichenden Konsequenzen.
Ein ERP-System, das perfekt auf den Status quo ausgerichtet ist, ist im Moment seiner Einführung bereits veraltet. Märkte verändern sich. Geschäftsmodelle entwickeln sich weiter. Kundenanforderungen steigen. Was heute funktioniert, reicht morgen schlicht nicht mehr.
Die häufigsten Fehler in dieser Phase:
- IT-Strategie nicht mit der Geschäftsstrategie verknüpft: Was sind die konkreten Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele? Wo liegen die Potentiale? Welche digitalen Fähigkeiten muss das Unternehmen aufbauen? Wie wirkt sich KI auf mein Geschäsftsmodell?
- Zu viel Fokus auf IT-Funktionalität, zu wenig auf strategische Ausrichtung und Zukunftsfähigkeit
- Kein klares Target Operating Model (TOM): Wie soll das Unternehmen nach der Transformation funktionieren?
Fazit dieser Phase: ERP ist kein IT-Werkzeug. Es ist ein strategischer Hebel für Business Transformation und Entwicklung. Wer das nicht von Anfang an versteht, baut auf dem falschen Fundament — und zahlt dafür später einen hohen Preis.
Teil 2: Warum scheitert die Umsetzung — selbst wenn die Ziele stimmen?
Das Eisberg-Modell des Wandels
Angenommen, die strategischen Ziele sind klar definiert. Das richtige System ist ausgewählt. Der Businesscase steht. Der Projektplan liegt vor.
Und trotzdem läuft das Projekt aus dem Ruder. Deadlines werden gerissen. Budgets überschritten. Das neue System wird nach dem Go-live kaum genutzt. Der erhoffte ROI bleibt aus.
Wie ist das möglich?
Prosci — eines der weltweit führenden Forschungsinstitute für Change Management mit über 25 Jahren Erfahrung und Studien aus tausenden Transformationsprojekten weltweit — hat die Antwort empirisch belegt:
Die grössten Hindernisse bei ERP-Implementierungen liegen nicht auf der technischen Ebene. Sie liegen unter der Wasseroberfläche.
Stellen Sie sich einen Eisberg vor. Was man sieht — Systeme, Prozesse, Technologie, Projektpläne — ist der sichtbare Teil. Was Projekte tatsächlich zum Scheitern bringt, ist das, was man nicht sieht: mangelnde Veränderungsbereitschaft, aktive oder passive Widerstände auf allen Hierarchieebenen, fehlendes Können und Wollen der Mitarbeitenden, unzureichendes Executive Sponsorship.
Prosci nennt das die "People Side of Change" — und genau hier verlieren die meisten ERP-Projekte die entscheidende Bataille.
Die Daten lügen nicht: Jeder Schritt zählt
Und hier ist das Entscheidende: Change Management muss nicht perfekt sein, um zu wirken.
Die Forschungsdaten von Prosci zeigen ein klares Muster — und eine wichtige Botschaft, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:
Selbst Projekte mit unzureichendem Change Management erreichen ihre Ziele in 13% der Fälle. Kein großartiger Wert — aber sobald ein minimales, ausreichendes Change Management eingesetzt wird, steigt diese Quote sofort auf 39%. Das entspricht einer Verdreifachung der Erfolgsrate — allein durch den ersten Schritt.
Und mit gutem Change Management klettern wir auf 73%. Mit herausragendem auf 88% — das ist eine 7-fach höhere Erfolgswahrscheinlichkeit gegenüber Projekten, die auf Change Management gänzlich verzichten.
Was bedeutet das für Sie konkret?
Erstens: Kein Unternehmen muss mit "herausragend" starten. Besser ein bescheidener Anfang als gar keiner. Wer heute beginnt, konsequent auf die menschliche Seite der Transformation zu schauen, setzt eine Spirale in Gang — und verbessert mit jeder Iteration seine Erfolgschancen.
Zweitens: Der grösste Sprung passiert nicht zwischen "gut" und "herausragend". Er passiert zwischen "gar nichts" und "ausreichend". Der erste Schritt hat die höchste Hebelwirkung.
Bottom line? Die Frage ist nicht mehr, ob Sie sich Change Management leisten können. Die Frage ist, ob Sie es sich leisten können, darauf zu verzichten.
Der PROSCI-Ansatz: Ein integraler Change Management Framework
Change Management ist nicht "nice to have". Es ist der entscheidende Erfolgsfaktor — und das ist keine Meinung, sondern belegt durch Jahrzehnte an Forschung.
Das Prosci ADKAR-Modell beschreibt präzise, was jeder einzelne Mitarbeitende durchlaufen muss, damit eine Veränderung wirklich gelingt:
- A — Awareness: Verständnis, warum die Veränderung notwendig ist
- D — Desire: Der Wunsch, die Veränderung mitzutragen
- K — Knowledge: Das Wissen, wie die neue Arbeitsweise funktioniert
- A — Ability: Die Fähigkeit, das Neue in der Praxis anzuwenden
- R — Reinforcement: Die Verankerung durch Konsequenz, Messung und Anerkennung
Die meisten ERP-Projekte adressieren nur K (Schulung) — und wundern sich dann, warum das System nicht genutzt wird. Weil ohne Awareness, Desire und Ability auch das beste Training ins Leere läuft.
Parallel dazu beschreibt John P. Kotters 8-Stufen-Modell die organisationale Dimension: Dringlichkeit schaffen, eine Führungskoalition aufbauen, eine klare Vision formulieren, kommunizieren, Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge sichtbar machen, nicht nachlassen, und den Wandel in der Unternehmenskultur verankern.
Und Fredmund Malik erinnert uns an eine schlichte Wahrheit: Führungskräfte sind die eigentlichen Change Agents. Wenn das mittlere Management nicht überzeugt ist, wird es passiven Widerstand leisten — still, unsichtbar, aber äusserst wirksam.
Dabei ist eine wichtige Unterscheidung entscheidend: Sponsoren geben Richtung, Legitimität und Rückendeckung — von oben nach unten. Change Agents hingegen wirken von innen heraus: als Multiplikatoren auf Team- und Abteilungsebene, nah an den Betroffenen, glaubwürdig weil sie selbst Teil der Veränderung sind. Beide Rollen sind unverzichtbar — und sie ergänzen sich.
Change Management sichert den Projekterfolg, indem es:
- Widerstände frühzeitig identifiziert und adressiert — nicht bekämpft
- Die richtigen Stakeholder zur richtigen Zeit mit den richtigen Botschaften erreicht
- Führungskräfte befähigt, ihre Rolle als Vorbilder des Wandels aktiv wahrzunehmen
- Den Übergang zur Autonomie strukturiert begleitet — bis die Organisation wirklich selbständig arbeitet
Fazit: ERP ist Business Transformation — und muss so behandelt werden
Lassen Sie mich es direkt sagen:
Ein ERP-Projekt, das primär als IT-Projekt geführt wird, hat eine hohe Wahrscheinlichkeit zu scheitern. Das zeigen Gartner, Prosci — und drei Jahrzehnte meiner eigenen Erfahrung in der Transformation von Unternehmen unterschiedlichster Branchen.
Was es stattdessen braucht:
- Strategische Ausrichtung von Anfang an — ERP als Enabler der Unternehmensziele und digitaler Zukunftsfähigkeit, nicht als Abbild heutiger Prozesse
- Ein klares Target Operating Model — Wie sieht das Unternehmen nach der Transformation aus? Was soll anders, besser, schneller sein?
- Aktives und sichtbares Executive Sponsorship — Nicht nur nominell, sondern konsequent präsent, engagiert und als Vorbild
- Ein integrierter Change Management Ansatz — Mit bewährten Methoden wie dem PROSCI-Framework, der die gesamte Organisation auf den Wandel vorbereitet und begleitet
- Dedizierte Ressourcen für Change Management — Kein "20% von jemandens Zeit"-Ansatz. Change Management ist eine Vollzeitaufgabe.
ERP ist keine Technologieentscheidung. Es ist eine strategische Entscheidung über die Zukunft Ihres Unternehmens.
Und erfolgreiche Business Transformation beginnt nicht mit Plattformen. Sie beginnt mit Leadership, strategischer Klarheit — und dem Mut, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.
Was ist Ihre Erfahrung?
Haben Sie ein ERP-Projekt erlebt, das an der menschlichen Seite gescheitert ist? Oder eines, das trotz aller Widerstände erfolgreich war — weil das Change Management stimmte?
Ich freue mich auf den Austausch in den Kommentaren.
Olivier Gemoets ist Gründer der INNOCARUS AG. Seit drei Jahrzehnten begleitet er Unternehmen durch komplexe Transformationen — von der Strategie bis zur operativen Verankerung. Schwerpunkte: Digitale Transformation, ERP/CRM-Projekte, Change Management & Interim Leadership.